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老板如何从“救火队员”中解脱?

  有个顾问客户营业额有一个亿的服装企业老总给我讲了这样一件事:她的公司成立10年了,负责公司80%门店管理的一个总监跟随她10年,始终勤勤恳恳,任劳任怨。她对这个忠诚的老员工也非常好,平时两人像亲姐妹一样。但前几天总监却突然提出不想干了,想回老家做些轻松的事情。老总和她谈了很多次,发现问题很简单,就是她觉得自己一直都很累,一直都在帮老总救火:不是这个门店出事就是那个门店出事,不是这个员工有问题就是那个员工有问题,不是这个样式不好卖就是那个样式不好卖。老总问我,她该如何解决这个问题?我说"系统思维",在公司内部打造六大落地系统,而不是做救火员。

  “失火”的时候如何办,是一个相对容易解决的问题,每个管理者都本能的知道出事的时候该如何“救火”和“灭火”。但问题是如果管理者总是在当“救火队员”,总是在不停地处理突发事件,老是“救火”的管理者无法让身心健康,老是“失火”的企业无法做好更无法做大。有了系统好,操盘手还要学会如下几点:

  1、学会授权。如果本来下属应该做的事情你都一个人揽起来,那你一定顾此失彼,什么都做不好。我知道授权可能是管理中最难学的一件事情,但一个管理者必须过这一关。授权的关键是对下属的知人善用,辅导培训和沟通监控。

  2、学会时间管理。如果你做事情不分轻重缓急,不能有效支配自己的时间,你一定是天天忙于“救火”,做事毫无效率可言。这个事情相对容易学习,但一定要专门学习一下。

  3、学会找到本质。如果你碰到一件“救火”的事情,救完就完,不从根上把失火的根源找到,不从组织、制度、流程系统和日常管理上把事情理顺,同样的事情还会再次发生,你还要再次“救火”。“救火”可以再一再二,但不能再三再四。做到这个事情的关键是系统的意识。有了系统的意识,你会发现每出现一次问题就是一次重大改进的机会。

  4、学会防患于未然。如果等出了问题再解决问题,大问题可能让我们受到很大伤害,所以我们要尽量让坏事不发生,或者在事情很小的时候就被我们及时发现。做到这点的关键是培养自己对问题的敏感度以及在自己管辖范围内建立“既报喜也报忧”的信任氛围。

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复旦金融与投资总裁班