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采购规划制订

  采购规划制定是说这一季要订多少个款?要订多少价位?要订多少个品类?每个品类又该订多少?每个品类平均单价是多少?每个品类的平均深度是多少?每个品类的尺码配比是多少?你要通过这些推导出来什么时候做。

  夏装11月份的时候把采购参数的报告做出来,没有这个就订货就不能准确。将采购参数详列出来之后再去订货,由于订购会现场有很多的变数,但是事先一定要规划。

  订购会参加结束之后,我们整个的这个商品上市推广计划也就出来了,有的公司是这样的,应该在做订货之前,商品计划要做出来,但是我只能说有些公司能做的到,这里面甚至能规划出来我要订的新货多少个款、多少钱的、什么时候拉到市场上去销售?预计新货又能创造多少价值。

  订货之后把采购订单的梳理做完,就是说把自己的订单量大款式都找出来,标注出来,订单当中什么量大?什么订的多?什么投资大?哪些商品销售周期比较短的,只能销售两月的,还有一些要求今年必须销售完的,还有一些不能剩的,把这些都挑出来标注好销售标准,制作订单梳理报告。

  那实际上从这个节点上来看, 10月份做完季末销售总结,11月份开始做订货规划,12月份就做销售推广计划,3月夏装新品到店开始销售,商品上市之后每个月开始跟踪,货品到店之后该怎么销售,到销售了之后怎么回仓,这个逻辑是环环相扣的。这个是一个完整季节环。

  这套系统的五个环节,指出服装一季商品该做的事,而十四个节点是怎么做。而这五个时间节点需要确定下来,可能唯一确定这个东西是根据自己企业的实际情况要去自行把控的。

  这个每月都要做,也就是说五个环节当中有六个时间,将这个抻开,这六个时间把事定下来,就可以开始检查工作了。

  而服装管理的复杂性恰恰是因为至少2个季节的商品存在于每个月销售中。

  实际上每年的几个关键月份,零售管理团队同时要操作的是四季货品在一起销售,如果有两年的库存在一起就更复杂了。

  根据目前的时间节点,销售总结什么时候做?做完总结之后的规划制定什么时候做,推广什么时候做,进度管理要什么时候做,还有收尾又要什么时候做,需要深思熟虑建立营运管理业务流程体系。

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复旦金融与投资总裁班