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复旦电子商务与互联网企业家研修班第3期圆满结业

复旦管院“电子商务与互联网企业家研修班”第3期于11月29日顺利结业,6个月的互联网+学习生活非常系统且丰富,一大批互联网名家(包括于刚、胡兴民、刘东明、关苏哲等10多位专家学者)倾囊相授,参访标杆企业既有华为、腾讯、一号店这样的巨人,也有威固、车发发这样的创新型领先企业。复旦管院将整个研修课程的重点放在传统企业如何实现互联网转型的执行力上,而不仅仅是知识点的传授。

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徐梦祥(杭州瑞江化工有限公司 董事长)坦言道:

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企业需要关心的并非是思维层面的问题,而是“互联网+”战略如何布局,行动计划如何执行,组织架构如何设计,创新机制如何变革,等等。

复旦的电商企业家班在教学内容、师资安排、标杆公司参访、业界交流几方面做得非常到位,解决了我的许多困惑,我正在思考以商业模式重构建为目标,着手企业社区化、平台化、O2O、跨界,把资金流、物流、信息流高度整合,从产品定位、研发设计、产品迭代更新、营销推广、客户关系、售后服务等,形成一个完整的、高效的、具有独特核心竞争力的运营系统,通过最优实现形式满足客户需求,实现客户价值最大化,同时使系统达到持续赢利目标的整体方案。

左洪峰(中体彩印务技术有限公司 副总经理)总结了3点:

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转型的方向是什么?到底如何转?

1、转型的关键是实现价值流的快速流动

“价值流”能够快速流动是商业的本质。可悲的是,几乎所有的行业,在价值创造的全过程,90%以上的环节和时间都是不创造价值的。比如,原材料堆积在库房,生产线上等待加工的半成品,成品从一个仓库搬移到另外一个仓库,仓库里面为促销而准备的大批商品,等等。如果企业能够通过有效的价值流管理,让价值更快速的传递,经营业绩就卓越,反而则糟糕。

可以想象在互联网时代,数据有可能在全链条低成本地打通,这势必加速价值流更快的流动、变现,一大批企业有望脱颖而出。

2、价值流的起点,是客户定义价值而非企业

工业时代伟大的企业大多是“火箭发射式”的企业,即公司雇佣众多聪明的头脑,封闭式的秘密研发,然后突然发布一项新产品或新服务。这是典型的由企业来定义价值的做法。但产品和服务的价值只有满足特定用户需求才有存在的意义,价值只能由最终用户来确定,之前的企业虽然声称以消费者为中心,但更多的是“有心无力”,没有技术手段可以实现这一点。但互联网、社交网络和大数据提供了与客户对话沟通的工具和平台。

由客户来定义价值,第一要求与客户对话,这在互联网时代更容易实现,比如通过建立“消费者社区”,让客户反馈意见,甚至鼓励其参与到产品的研发设计、生产制造、品牌传播中来;第二要分析哪些价值是客户愿意买单的,哪些不是。对于价值流过程中停滞、浪费所造成的成本,客户是不会买单的。比如,客户不需要的产品功能的研发生产成本、为推广滞销产品花费的营销成本。客户只愿意为连续流动的价值买单,因为这不仅必要还产生实际的价值。

3、转型升级是新技术、商业模式和组织方式“三位一体”的转型

互联网作为基础设施的普及应用正在引起革命:传统的金字塔式的组织架构正在松动,平台+个人(创客、小组)的新型组织模式正在崛起。组织的职能也在发生变化:管理转向服务、控制转向协同,激励转向赋能。迄今为止,大部分传统企业的互联网转型,还处在初级阶段,更多的还是“卖货思想”,即将互联网看作是一个新增的“渠道”,其组织方式和商业模式都没有发生根本性的改变。

朱士凯(洋河股份 事业部总经理)指出:

C2B,即客户驱动的商业模式,要点在于“客户驱动”,客户决定卖什么?生产什么?生产多少?进货多少?卖多少?我以为,C2B可简单归纳为“客户定义价值+SNS营销+拉动式配送体系+柔性化生产”。

从戴尔开始,到青岛红领、尚品宅配、索菲亚家居,是很好的标杆。但是,并非所有的商品和服务都可以内部模组化,比如服装领域的时装、家居行业的实木家具,以及更多的不需要客户直接参与设计的行业。大多数时候,消费者只是表达喜欢和不喜欢,并没有能力直接参与设计研发,并不需要定制化生产。在更普遍意义的商业场景中,消费需求呈现长尾市场。例如,喜欢某一款式的有几十个人,喜欢另外一个款式的可能有几万人、几十万人。在这里,区别B2C还是C2B不是看批量的大小、品类的多少,而是看商业逻辑。只要是以消费者需求为中心,以实际需求驱动型的商业模式就是C2B模式。进一步讲,即使是对单一品种最终销量几十万、几百万的“爆款”如果采用客户定义价值,配以拉动式配送体系和柔性生产,也是非常完美的C2B模式。

因此,对于传统企业而言,除了营销端的重塑之外,更重要的是改造供应链系统,即由“推式供应链”改为“拉动式供应链”。即用更多商品品种去测试市场,然后根据市场实际需求,来决定生产什么?生产多少?补多少货、买给谁?供需匹配的结果是,每一个人的特定需求都能够得到满足。

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