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复旦大学MBA工商管理研修班:华为,是怎么学会管理的?

复旦大学nimi-MBA工商管理研修班(高级经理MBA研修班)分享:华为,是怎么学会管理的?

华为不是凭空出现的——强烈的自我批判意识,让华为人拥有了直面自我的勇气,跨国强敌来袭,化作了变革共识的的宝贵动力。华为用了二十年时间学习管理经验,却依旧不敢称卓越。希望本文能够帮助读者理解华为管理改善的路径,为管理变革带来一些思路。

1、“宝马的刹车在哪里?”

网上流传过一个段子:1997 年年底,任正非把自己10 万元买的二手标致车,换成了宝马。只要有空,任正非就喜欢开着车在深圳深南大道上兜风,开着天窗,按下玻璃,打开音响,一边欣赏风景,一边听英语——那时候,任正非每天坚持学英语。某天,任老板又开车兜风,超过了一辆慢腾腾的旧车,一看,开车者是IBM 老板郭士纳,便冲着郭士纳大喊:“开过宝马吗?”郭士纳不理会。兜了一圈,又超过了郭士纳,再喊:“开过宝马吗?”第三次,复喊,郭士纳反问:“你要表达什么意思?”任正非回答:“请问宝马的刹车在哪里?”

编造这个段子的作者想要表达的意思是:1997 年的华为处于高速成长阶段,学会了踩油门,但并没有学会踩刹车;学会了高速成长,但并没有学会对成长的管理。

1997年圣诞节,任正非走访了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室、惠普等等一批著名高科技公司。当时IBM 一位高管Arleta(陈青茹),送给了任正非一本讲IPD变革的书,成为华为向美国企业学习管理的重要契机。

1998年华为决定聘请IBM为华为梳理流程和建立系统。项目启动之前,IBM报价4800万美金(约5.6亿元人民币),相当于华为公司一年的利润!华为财务总裁想砍价,任正非说:“你负责砍价,你能否负责承担项目风险?”由于IBM一口价,任正非只问一句话:“你们有信心把项目做好吗?”IBM代表沉思片刻,说能。于是,任正非拍板定了项目!

IBM华为项目,合同价加实施费加IT工具费,整个变革项目投入将近二十亿人民币。一时间华为人上上下下都犯嘀咕,发牢骚说,我们的奖金全都给IBM顾问交了学费。

2、利润全给IBM交学费,值吗?

1997年任正非访美回国后马上写了一篇文章《我们向美国人民学习什么》,给出了答案:“只有认真向这些大公司学习,才会使自己少走弯路,少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的,他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”

备注:1993年郭士纳接手IBM时,IBM亏损高达160亿美元,经过一系列大刀阔斧的变革,付出了80亿美元的行政改革费用。2001年,IBM总营收达到884亿美元、净赢利77亿美元。

华为公司打翻身仗就是要靠管理,现我们管理太低下,人员浪费太大,重复劳动太多。如果完全解决管理问题,我们效益翻一番是有希望的。(来源:任正非管理工程事业部CIMS系统汇报会的讲话,1997)

没有优良的管理难以保持超过竞争对手的速度。(来源:《不做昙花一现的英雄》,1998)

大规模不可能自动地带来低成本,低成本是管理产生的,盲目的规模化是不正确的,规模化以后没有良好的管理,同样也不能出现低成本。(来源:《不做昙花一现的英雄》,1998)

互联网时代,技术进步比较容易,而管理进步比较难,难就难管理的变革,触及的都是人的利益。因此企业间的竞争,说穿了是管理竞争。如果对方是持续不断地管理进步,而我们不改进的话,就必定衰亡了。我们要想竞争中保持活力,就要管理上改进,首先要去除不必要的重复劳动;监控有效的情况下,缩短流程,减少审批环节;要严格地确定流程责任制,充分调动中下层承担责任,职权范围内正确及时决策;把不能承担责任、不敢承担责任的干部,调整到操作岗位上去;把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来;要去除论资排辈,把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力等作为选拔干部的导向。(来源:《逐步加深理解“以客户为中心,以奋斗者为本”的企业文化》,2008)

当IPD项目实施到最关键的时刻,IBM 200位资深顾问入驻华为,这些顾问个个都是在IBM作过研发项目的资深经理。IBM资深项目经理手把手,一对一的教华为年轻的项目经理实施IPD流程。

此时,正值华为研发高层集体出走事件。危机来临时,IPD项目因为顾问的大力投入,不但没有中断,反而以体系的力量扛起了公司运作的重任。

后来任正非还说过:“别看花了5亿多,我雇佣了全球最顶尖的200多个专家,如果给他们发工资,肯定比这个高,所以我是合算的。”

华为通过全面引入IBM 的管理咨询,进行“削足适履”式的大规模组织变革,熟练掌握了一整套“宝马车”的动力与刹车系统,以及整个的功能体系,从而既结束了“混乱”与“无序”,又为华为进军国际市场奠定了“比西方更东方”“比西方还西方”的组织基础和文化基础。

IPD实施十年之后的2008年,华为收入二十年增长二十倍,研发周期缩短近一半,研发成本降低三成。

我认为我们公司,未来三到五年,只有两条路,没有其他路可走:要么就是给历史淘汰了,要么我们就是在历史中成为佼佼者。我们成为佼佼者的可能性是存在的。但是我们过去最主要的问题是什么呢?我们重视了业务建设,不够重视组织建设和干部建设。在组织建设上、流程建设上、干部建设上,我们做得不够,所以我们三五年要适当改变一下。改革成功之后能提高效率30%,那我们也能成龙上天了。(来源:任正非2009年5月EMT办公例会上的讲话)

只要公司的机制和流程的建设是很好的,就能极大地推动公司的进步,不废江河万古流嘛!华为公司的核心价值观已经能自“圆”其说了,华为红旗到底能打多久?结果是不言而喻的。“圆”就是不间断和循环,我们的机制和流程经过不断地优化,形成一种良好的循环机制后,就逐步将人的因素和企业的运行机制相分离,任何人离开这个企业后,机制还是会很好地不断运行下去,这就是华为红旗到底能打多久的关键因素——机制和流程。(来源:《刨松二次创业的土壤》,1998)

3、摆脱对资金、技术、人才的依赖!

巴林银行(Barings Bank) 创建于1763年,是历史显赫的英国老牌贵族银行,创始人是弗朗西斯·巴林爵士。截止1993年底,巴林银行的全部资产总额为59亿英镑,1994年税前利润高达15亿美元。其核心资本在全球1000家大银行中排名第489位。世界上最富有的女人——伊丽莎白女王也信赖它的理财水准,并是它的长期客户。

其业务范围相当广泛,无论是到刚果提炼铜矿,从澳大利亚贩过羊毛,还是开掘巴拿马运河,巴林银行都可以为之提供贷款,甚至1803年,刚刚诞生的美国从法国手中购买南部的路易斯安纳州时,所有资金就出自巴林银行。

然而,这样一家拥有200多年优异经营历史的银行,却止步于1995年,顷刻间破产并被以仅仅1美元的价格收购。为何?

这要归功于一个关键人物——尼克.李森(Nicholas.Leeson)。李森1989年加盟巴林银行,负责外汇期货套利交易,特别是在日经225指数上战绩斐然,曾一度被认为金融界的“天才交易员”。

1992年,李森被派往新加坡任期货交割主管,由于过于信任李森,巴林银行还让李森兼任交易主管,相当于既当出纳又做会计,使得原本的内控机制形同虚设。

巴林银行原本有一个帐号为“99905”的“错误帐号”,专门处理交易过程中因疏忽所造成的错误。1992年夏天,伦敦总部清算部负责人,要求李森另设立一个“错误帐户”,记录较小的错误,并自行在新加坡处理,以免麻烦总部。于是李森马上新建了一个“88888”的“错误帐户”。然而,几周之后,伦敦总部又要求新加坡所有的错误记录仍由“99905”帐户直接向伦敦报告,而“88888”帐户却没有被撤销,这为后来李森掩盖重大错误提供了漏洞。

1994年下半年,李森认为,日本经济已开始走出衰退,股市将会有大涨趋势。于是大量买进日经225指数期货合约和看涨期权。然而“人算不如天算”,事与愿违,1995年1月16日,日本关西大地震,股市暴跌,李森所持多头头寸遭受重创,损失高达2.1亿英镑。

在此之前,李森也犯下不少小的错误,为了不让总部知道,李森将出现的几次错误都记入“88888”账号,以躲过每月底伦敦总部的审计。这一次高额亏损同样记入了“88888”账号,总部却毫不知情。

情况虽然很糟糕,但此时还不至于能撼动巴林银行。为了挽回天才的面子和赚回足够的钱来补偿所有损失,李森冒着更大的风险再次大量补仓日经225期货合约和利率期货合约,头寸总量达十多万手。要知道这是以“杠杆效应”放大了几十倍的期货合约。当日经225指数每跌一点,李森的头寸就要损失两百多万美元。

1995年2月24日,当日经指数再次加速暴跌后,李森手中的头寸爆仓,损失超过10亿英镑,已接近其整个巴林银行集团资本和储备之和。亏损已无力回天,李森畏罪潜逃。

消息传出,立即在亚洲、欧洲和美洲地区的金融界引起一连串强烈的波动,伦敦股市出现暴跌,纽约道琼斯指数也下降了29个百分点。2月26日,巴林银行宣告破产。3月5日,荷兰国际集团宣布以1美元完全收购巴林银行。

公司要真真实实走向科学管理,需要很长时间,我们需要扎扎实实建设好一个大平台。你们是否听过,2002年华为快崩溃的时候,我们的主题还是抓管理,外界都嘲笑我们。现社会大辩论,也说华为这个时代必死无疑,因为华为没有创新了,华为的危险就是抓管理。但我认为,无论经济可以发展多么好,不管高铁可以多么快,如果没有管理,豆腐渣是要垮掉的,高铁是会翻到太平洋的。(来源:任正非董事赋能研讨会上与候选专职董事交流讲话,2014)

为什么我要认真推IPD、ISC?就是摆脱企业对个人的依赖,使要做的事,从输入到输出,直接端到端,简洁并控制有效地连通,尽可能地减少层级,使成本最低,效率最高。就这么简单一句话。(来源:《理性与平实中存活》,2003)

我们要逐步摆脱对资金的依赖、对技术的依赖、对人才的依赖,使企业从必然王国走向自由王国,建立起比较合理的管理机制。(来源:《华为的红旗到底能打多久》,1998)

我们留给公司的财富只有两样:一是我们的管理架构、流程与IT支撑的管理体系,二是对人的管理和激励机制。人会走的,不走也会死的,而机制是没有生命的,这种无生命的管理体系,是未来百年千年的巨大财富。这个管理体系经过管理者的不断优化,你们说值多少钱?只要我们不崩溃,这个平台就会不断发挥作用。(来源:任正非流程与IT战略务虚会上的讲话及主要讨论发言,2012)

4、怎么提高人均效益?

怎么提高效益?就是简化管理。(来源:任正非与华为通信生产系统的座谈纪要,1997)

有管理进步的愿望,而没有良好的管理方法与手段,必定效率低下,难免死亡。华为公司的人均效益和西方公司比较至少要低2/3以上,那么我们浪费的是什么呢?是资源和时间,这是由管理无效造成的。我们正引进西方的各种先进管理,就是为了从根本上改变这种状况。(来源:《不做昙花一现的英雄》,1998)

改革就是要产生效益,我们要向管理要效益。如果我们这次的管理流程真真实实运行通了,我们管理的效益就大幅度提高了,投入产出的能力就增强了。如果有这种规范化的作业,就能把我们前期的改革成果巩固下来,我们就形成了一支雄师劲旅。如果没有规范化,队伍则溃不成军。改革的全面结果得不到巩固,效益就不可能提高。(来源:任正非8月26日MRP II推行协调会上的讲话,1996)

不抓人均效益增长,管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然,这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率,而且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大,也不是要强,短时间的强,而是要有持续活下去的能力与适应力。(来源:《华为的冬天》,2001)

2012年,电邮文号【2012】019号文件公布了华为和竞争对手的效率比较。

从数据中可以看出:无论是员工工时收入还是华为在ICT行业的效率,与行业竞争对手相比整体上呈现逐年递增的趋势。

不抓人均效益增长,管理就不会进步。

提高效益的潜力在提高效率,提高效率的关键在改进管理。

提高人员效益应当是管理改进的一个重要目标。

有利于潜力增长,有利于效益增长,有利于组织和文化的一致性——这三个原则要成为永恒的管理主题。

复旦金融与投资总裁班