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复旦大学精益生产与运营研修班:生产管理的三个会

复旦大学生产管理与运营总监研修班分享文章:

——运营管理必须要开好的3个会议!

说起开会,很多企业的管理者可谓是“又爱又恨”。“爱”,好像是通过开会,我们能够解决很多问题能够让各个部门有一个很好的沟通;“恨”是因为我们开很多会议占用了很多的时间,最后好像没有达到我们开会所想要的效果。

今天,我们从生产管理的角度,来讲一讲工厂生产管理必须要开好的三个会:班组早会、生产协调会、对单会。

1.班组早会

基层管理是经营、管理企业中最基础、最重要的一部分,只有做好基层管理,一个企业的根基才牢固,同时企业的凝聚力也会更强,这是一个企业快速的必要条件。而班组早会是做好基层管理的重中之重。

目前,大部分企业的班组早会只停留在一种单向的沟通,或者只是简单安排一下工作,有些形式非常随意,有的直接演变成了点名会。每天我们的车间里面,每一个班组要开一个早会,如何让这短短的10分钟到15分钟的时间,发挥出最大的力量呢?除了列队、出勤点名之外,我想重点强调下班组早会的主要内容:

1. 前日小结

对昨天本班组的生产情况、品质状况、效率情况,做一个回顾和总结;将昨天表现得好的员工、表现得差的员工、昨天出现的问题、计划达成率,来做一个通报。

2. 今日安排

我经常到我们企业里面去,我就会问一线的操作员工:“你知道你今天这个班组的生产任务是什么?要完成多少才能够达成目标?”

很少有员工能够准确地回答我。每个班组是我们生产管理的最后一公里,我们很多时候做计划、定目标、下任务,只停留在班组长层面,甚至我们只停留在车间主管层面。

让每一个员工都知道这个班组,这最后一公里的计划任务是多少?这个至关重要:

公布当日生产计划安排和当天的工作重点,其中包括工序分配、使用机型、产量品质与5S,使员工对当天的生产及其他情况有所了解,强调安全生产的重要性与执行要求。针对新产品、新方法、新工艺等应及时传达给员工。

3. 培养团队

班组早会也是公司各项政策宣传的根据地,从而加强员工对公司的了解,对产品的了解,班组早会可以加强员工对公司文化的理解,从而提高员工自身的素质。通过早会,可以进行上级指令、政策方针、工作流程、工作纪律、教育培训等内容进行传达,从而使员工更清楚地了解整个公司的方针政策、公司的文化理念及自己的工作方向,以提升工作效率。

我在企业走访调研的过程当中,经常会发现高层的理念非常好,我们的想法,我们制定的一些政策也很好,但是到我们员工头上呢?就变成了不理解!不知道!不支持了!

为什么呢?其实就是这个最后一公里的班组早会没有开好。

4. 时间控制:一般控制在10到15分钟

有些人可能会讲,我们是传统行业,我们的班组长文化素质都不高,开会讲的没有那么有水平。这其实又是一个很大的误区。

这个误区就是我们觉得开早会需要很高学历、很高素质的人才能够开好早会。我们很多班组长好像不具备开好这么一个早会的能力,所以我们索性就不开了,还不如利用这10到15分钟时间,让大家在生产线上去多做一点产品。

我们的团队素质是根据每个行业的行业属性来决定的,我们不要觉得我们员工的素质不高。作为一个优秀的管理者要做的是,怎么把这些人的素质培养起来,把他的技能提升起来。

通过早会,这个“场”就是培养我们基层管理者一个很好的“场”。我们一些老师到企业里面去了以后,通常的做法就是,把班组早会开起来,建立一个早会台账。

早会台账有一个标准的格式,比如说昨天的产量,昨天本班组的品质达成情况,出勤人数,哪些表现优秀,哪些表现不好的,要批评要表扬的,今天的生产任务,要注意的事项……

在头一天下班前,班组长最后要做的事情就是把早会台账制订好。到了第二天早上开会,这个班组长无论他有没有上过大学,甚至没上过高中,我想只要能够认识字,因为现在我们施行九年义务教育,文盲应该是几乎是没有了吧,所以,照着这个台账他就可以很好地把这个班组早会开好。

班组长按照这个固定的格式,第一个阶段是照本宣科;第二个阶段是开始加入自己的一些理解的元素;第三个阶段,即使没有这个早会台账,他也能够成为一个合格的班组长,也能够养成对昨天的工作做一个总结,对今天的工作做一个安排,,对团队的培养做一些训练。

照着台账,书读百遍其义自现,我们每天每天这么开早会,保持一个频率,一个月两个月三个月,半年以后这个班组长,我相信一定是一个合格的优秀的班组长。

所以,我们不要去抱怨我们团队,我们的班组长文化素质不高,我们要去培养,我们要用机制去培养。

频率,有的时候比内容更重要。我们不需要前期就开得多有水平,能够讲出多少心灵鸡汤。而且我们说生产管理里面心灵鸡汤也尽量少讲,因为10到15分钟我们没必要去高大上。我们需要做的就是实实在在的,我们前面讲的一些内容:任务的总结、任务的下达、问题的提出和解决。

这是第一个会,由班组长主导每天召开的一个班组早会。

2.生产协调会

生产协调会又叫生产调度会,是由PMC部门为主导,组织召集生产、品质、技术等跟生产系统相关的各个部门的负责人(主管级以上的)为了调度、平衡生产进度,研究解决各部门、车间不能自行解决的重大问题而召集的会议。

作为异常频发的中小企业,我们每天的生产计划的下达,生产异常的通报,及各类问题的协调使得生产协调会必须召开。每天生产协调会的有效召开,是一个企业生产正常化的保障。

生产协调会召开的内容是什么?

1.昨日生产计划、各个车间的达成情况的总结检讨

完成了的,我们要进行考核、奖励、通报。没有完成的,我们也要考核,按照计划任务的流程,该怎么考核就怎么考核。

我经常讲企业的PMC运行得怎么样?只有一个动作来衡量,那就是看你每天能够对你的日计划的达成情况进行考核吗?

如果你能够每天对昨日的计划完成情况进行考核,并且能够考核的下去(大家没有意见),就证明你这个企业的PMC运行的状况是非常好的。如果考核不下去或者是没有做考核,或者考核下去大家一肚子意见,那证明你的PMC运行状况是不好的。

2.明确今日各个车间的计划任务

3.对异常进行排查

我们各个部门要完成今天的日计划、要完成明天的计划,有一些什么样的异常需要大家协作来处理。我们在会上进行一个高效的沟通,做到三定:定人、定时、定动作。即,谁?什么时间点?要完成什么动作?(解决什么异常)

4.时间控制:生产协调会的时间尽量控制在30分钟以内

我们前期刚开始召开生产协调会的时候,召开的时间会长一点,因为很多企业原来没有开过,或者我们开的时候很多的异常曝光出来,大家可能就会觉得:我们原来没有开这个协调会,好像还没有这么多异常,怎么一开会就有了这么多异常。

其实,异常是一直存在的,我们通过很多管理的动作,让原来潜在下面的异常呈现出来了而已。

当这个会议过程经历了2到3个月左右,我们的生产协调会就会变得非常有效率。而且能够让各个部门围绕着我们日计划的达成,进行一个高效的沟通。

生产协调回,它不是问题讨论会,更不是生产茶话会,时间尽量控制在30分钟以内。

所以,我们也要有明确的议程,哪个部门什么时间发言?发言多少分钟?都要有明确的规定。

3.车间对单会

车间对单会我们一般是由各个车间内部各个工序组织来召开。
很多传统企业的工艺流程很长,像家具厂、五金厂,一个车间过程当中有很多道工序要来流转,我们能不能够做到快速出货?能不能够压缩生产周期?就是看各个工序之间的衔接是否到位。

这就需要我们每天需要打造一个高效沟通的机制,让各个班组长,车间来做主导。各个工序围绕着我们生产协调会上接到的日计划的任务、各个工序进行对单。

每一个订单,每一个产品到哪道工序?完成了多少?做的怎么样,有没有异常?大家来进行排查,进行沟通,进行确认。

这个其实是我们日计划能否落地、也是最后一个非常核心的关键所在。

一个班组早会,一个生产协调会,一个工序对单会、车间对单会是我们做好生产管理必须要开好的三个会。

这三个会需要我们把握的原则是什么呢?流程严谨,控制时间,提高效率。

以上每一个会都要有明确的会议议程,像我们班组早会要有早会台账、生产协调会要有生产协调会的议程、对单会要有对单会的流程。

小结 
会场,是工厂各部门有效沟通的一个很好的“场”,当企业会议不能有效召开时,你会认为开会总是议而不决,决而不行,行而无果,是在浪费时间。但如果做到每个会议都有效召开时,就会成为精细化管理的一个很好的工具。

希望我们在做生产管理的时候能够开好这三个会,来保证我们生产的顺利进行,提高我们的生产效率。

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晨会,是实现组织愿景有效手段,是企业文化打造的实际细化!

1.为什么要开晨会?

晨会,是实现组织愿景有效手段,是企业文化打造的实际细化,它的意义在于:

1.统一团队的价值观:通过对组织中某些现象的评价,让员工清楚:组织的原则是什么,底线是什么,提倡什么,反对什么。对提倡的行为要予以表彰鼓励,对反对的坚决予以惩处,以此将价值观根植于每个员工的心目中;

2.保障战略目标的实现:企业的战略目标只有从内容上层层分解到个人,从时间上细化到年、月、日,再一件件落实,才能逐步实现,而晨会正好可以通过检讨员工每天工作的进度,来落实战略的完成情况;

3.部署重点工作:将当日的工作重点进行部署和强调,确保每个成员知悉,同时便于相互间的配合;

4.提振员工的信心:一日之计在于晨,良好的精神状态是高效工作的前提,主管要利用好晨会,宣导正能量,增强员工的信心;

5.培养雷厉风行作风:每项工作要有安排、有检查、有追踪、有落实,让员工意识到工作必须落地,养成以目标为导向,工作无借口的习惯;

6.促进成员技能提高:通过内部成员对工作中的经验教训分享,敦促其他成员的借鉴和应用;

7.解决信息的“肠梗阻”现象:将晨会作为信息交流的平台,及时传达公司的指示和精神,以及重大信息的反馈;

8.建立主管的权威:通过员工整齐的队列,正确的站姿要求,以及队伍前主管的“位置”和训话来强化在员工心目中的“地位”,天天点评他,在员工的潜意识里就形成了你的“领导地位”。

因此,开好晨会,可以有效提升一个团队的凝聚力、执行力和战斗力,为迅速实现组织的愿景奠定坚实的基础。

2.为什么开不好晨会?

目前,只有不到50%的企业保持召开晨会的习惯,而这些企业的晨会,大多也只停留在一种单向的沟通,或者只是简单安排一下工作,有些形式非常随意,有的直接演变成了点名会。这些晨会流于形式的主要原因可以概括为以下几个方面:

1.公司决策层对晨会没有提到战略的高度,既没有晨会管理制度,也没有对晨会形式、内容等做统一的要求,更没有衡量晨会质量的标准,因此出现了各自跟着感觉走的局面;
2.组织者认为晨会无所谓,没有意识到晨会的作用和对自己管理的重要性,只是在例行敷衍;
3.有些企业虽然数年来一直在召开,但从不对晨会进行检查、监控和总结,更没有配套的奖惩措施,久之便流于形式;
4.有些主管尽管已经意识到了晨会的必要性,但又苦于没有一套切实可行的方法,只能随波逐流;
5.有些晨会只是一种单向会,主管一言堂,久之员工也就失去了兴趣;
6.有些企业虽然对晨会也做了要求,但核心却有没抓住,譬如,连优劣点评都没有,点评意味着逼迫主管事先了解各部属的业绩情况等,否则无从评起;有些则成了扯皮会,主管冲冠一怒,晨会取消。

3.开好晨会的窍门

   1.晨会的时间:可以安排在班前召开,一般掌握在10-20分钟为宜(与人数多少有关,如果10人以上,可以考虑分组召开);
2.晨会的地点:一般选择在就近的工作场所或办公区域,但是要确保开会时周围环境不影响晨会的效果;
3.先整队,后晨会:所有员工必须按统一要求,做到站姿标准,着装统一,整齐划一,主持人在队列前方进行讲评;
4.主持人的选定:开始阶段,最好以主管本人为主,之后根据部门形势的管控情况,决定是否调整或轮流主持;
5.主持人站立位置:主管要在队列前方的位置,最好能随着不同的汇报对象,位置也随之变化,但要始终站在汇报者的正前方,两眼目视对方,无论点评还是在听取其汇报;
6.为了节省时间,防止扯皮和跑题,晨会还要遵循(最好使用统一的晨会表单):正常内容不汇报,只谈结果,简明扼要,原因不解释、困难不解释;对成员之间可以自行协调解决的,不得提报晨会;晨会非讨论会议,不能反复纠结于某事,凡只牵扯个别人、耗时较长的,一律会后解决等等。

4.有效晨会的模式

高效的晨会,需要目的明确、条理清晰、节奏紧凑、速战速决。具体可以考虑如下顺序:

1.首先个人汇报:各成员逐一汇报昨天重点工作完成情况(只说结果,一件事一句话概括,对没完成的当众承诺二次完成时间),当日重点工作内容(可以考虑控制在3件事以内);
2.其次主管点评:个人汇报完后,主管要对其工作情况进行点评,同时落实之前安排给他的工作进度;
3.再次案例分享:内容可以是经验或教训的总结,也可以是学习心得(要保证团队每天有成员进行分享,可事先公布分享值日表);
4.然后是主管对前一天工作的整体总结:简要总结昨天的工作情况,并通报最优和最差员工,同时结合身边的具体实例宣导企业的价值观;
5.之后部署任务及提振信心:通报本部门当日或某阶段的重点工作及注意事项等,在表扬肯定的同时,鼓舞员工干劲;
6.最后是公司政令的宣导:包括重大信息的通报及制度概要的介绍或学习。

如果是生产类晨会,还需做一些事前准备。如,提前到厂巡视生产现场,了解原料、设备、产品、人员等情况;然后查看值班记录(有夜班企业),对值班中出现的问题要事先了然于胸;其次查看班组交接记录,了解当班任务完成情况及注意事项;之后对公司新传达的管理规定、会议精神或重大事件进行简要整理;最后对前一天的员工的优劣评价进行汇总分析等等。

      按以上步骤召开的晨会,一般在15分钟以内就能结束,也基本能够达到管理者的预期。

复旦金融与投资总裁班