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复旦员工-部门经理研修班:中层经理要学会把目标翻译成任务

复旦管院员工-部门经理研修班——中层经理要学会把目标翻译成任务

你是否遇到过这样的事,领导开完管理会,一回来就组织部门员工传达会议精神,将公司安排给领导的指标分派给每一个人。并指出为了发挥主观能动性,每个人自己想办法完成,他只要结果。

一下子多了个目标,刚开始你会不知所措,但接下来,在你为目标而努力工作的过程中,你突然发现,你的进展可能很慢。

你开始烦躁,怀疑自己,是自己不够努力吗?是自己能力有问题吗?

其实都不是,问题出在你经理身上,他不该把考核他的指标直接摊派给你。

你可能会问,经理把指标分给每个下属了,这有什么问题?貌似很公平啊。

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经理要学会把目标翻译成任务

每一件事情背后,都有其商业逻辑。

为什么说是你经理的问题?站在你的角度来说,你其实想接任务,然后去执行。而经理给你安排的却是目标。

作为经理,他需要补上重要一课:任务分解。

什么是任务分解?就是把公司要求的目标,变成员工可执行的任务。

 

2002年,我从员工晋升为经理后,接受了微软安排的魔鬼训练。两位老师专程从美国飞来,每天从早8点到晚8点,对十几个新晋升的经理展开为期5天的特训。我受益匪浅。一位老师的一句话给我留下很深的印象,他说:作为经理,需要学会如何把目标翻译成任务。

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目标翻译成任务,就是把结果翻译成实现结果的过程

我当时就觉得“翻译”这个词用得太传神了。翻译,就是把一种语言里的意思,用另一种语言表达。

谈目标和谈任务,是两种不同的语言。目标语言,是一种面向结果的语言,主要用来交流——做什么;任务语言,是一种面向过程的语言,主要用来交流——怎么做。把目标翻译成任务,其实就是把结果翻译成实现结果的过程。

我们假设你们部门面对的是拉客户问题,公司给经理的指标是1年新增100个,为了保险起见,经理定的大目标是110个。你们5个下属每人每年需要开拓22个新客户。

而发展100个新客户,平均每月将近9个。发展新客户,要靠拜访潜在客户。根据数据,团队把潜在客户变为客户的转化率是5%。

那么,每月要拜访180个潜在客户,才可能有9个新客户。你们5个下属,需要每人每月拜访36个潜在客户。一个月按平均21个工作日计算,你每天需要打10个陌生电话、拜访两个潜在客户,并同时跟进两个转化中的客户。

把目标翻译成任务,把结果翻译成实现结果的过程,是管理者最基本也是最难的技能之一,他需要对达成目标的逻辑有深刻的理解。这也是为什么他的收入比你高的原因。

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如何从空间维度分解任务

那他应该怎样做好任务分解呢?一句话,要懂得从空间和时间两个维度进行分解。

第一,从空间维度分解。

这里不得不谈WBS(Work Breakdown Structure,即工作分解结构)。WBS就是把目标分解成任务,任务再分解成工作,工作再分配到每个人的日常活动中。

恰如我上面提到的,根据WBS,最后领导会跟你说,你每天需要拨打10个陌生电话、拜访两个潜在客户,并同时跟进两个转化中的客户。你是不是就有方向了?

使用WBS分解时要注意:

第一,每项任务、工作、日常活动,只能指派给一个人,其他人可以参与,但只能由一个人负责;

第二,所有人的日常工作加在一起,应该得到工作、任务的总和不能缺漏,这两点又被称为“相互独立,完全穷尽”;

第三,每项任务、工作、日常活动,都要定义“可交付成果”,也就是“拿什么来回话”。

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如何从时间维度分解任务

第二,从时间维度分解。

经验丰富的管理者在把目标翻译成任务前,会先根据时间轴把大目标分解为阶段性目标。

日本著名马拉松运动员山田本一获得过两次世界冠军。他说,每次比赛前他都会仔细勘察路线,定下若干阶段性目标,比如途经的一家银行、一棵大树、一座高楼等。比赛开始后,他先全力以赴冲向第一个目标,实现后,再冲向第二个…….整个赛程被分解成若干个小目标,跑起来就轻松多了。

你的经理就完全可以根据客户购买产品的季节性,把100个新客户的目标按季度分解为15个、30个、20个、35个。

这样有助于用不断达成的小目标激励团队,也可以用实际数据调整任务。

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小结

所以说,你对任务负责;而你的经理,对目标负责。

任务分解就是把目标翻译成任务。有两个要点:

第一,从空间维度分解,从目标到任务,从任务到工作,从工作到日常活动。分解时要注意“相互独立,完全穷尽”,以及关注“可交付成果”;

 

第二,从时间的维度分解,把大目标分解成若干阶段性目标,不断调整方法,激励团队。

你的领导当然要学习这些,但对你来说,也一样可以用。当有目标分派到你头上时,自己可以把目标拆解成可执行的任务并加以执行。

复旦金融与投资总裁班