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复旦创新投资班分享华为式创新成功的七条原则

复旦大学创新管理与投资总裁班分享:华为式创新为何能成功?我们总结了七条原则

导语:没有创新,要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域,没有喘息的机会,哪怕只落后一点点,就意味着逐渐死亡。——任正非

作者 | 孙建恒,华夏基石业务副总裁兼企业战略与并购中心总经理

战略是以未来为主导,与环境相联系,以现实为基础,对企业发展的策划、规划,它研究的是企业的明天。创新是一个过程,企业的发展过程是不断创新的过程。从根本上讲,不断创新发展战略是实现企业快速、稳定、健康地发展的保证,企业的管理者在重视技术、营销、管理、融资等方面创新的同时,应更加重视企业发展中的创新战略。

华为是一家创新型的企业吗?某通信制造商的高管曾经总结:过去 20 多年全球通信行业的最大事件是华为的意外崛起,华为以价格和技术的破坏性创新彻底颠覆了通信产业的传统格局,从而让世界绝大多数普通人都能享受到低价优质的信息服务。

然而,「创新」一词在华为的「管理词典」中却不多见,在任正非的上百次讲话、文章和华为的文件中,「创新」是被提到的次数是比较少的。尤其在近两年所谓的「互联网思维」大行其道、风靡整个中国产业界的氛围下,任正非却大谈以乌龟精神追赶龙飞船,要求上上下下「拒绝机会主义」,沿着华为既定的道路,并且不被路旁的鲜花所干扰,坚定信心地朝前走…

那么,这一切背后到底反映着什么样的企业哲学观,以及在哲学观基础上的创新战略和创新实践,华为又有哪些值得企业管理者借鉴的创新理念?

1.华为的创新历程

大家都很想知道华为是怎么创新的?希望能结合创新谈变革。很多企业特别热衷各种创新模式的研究,如引进吸收式创新、渐进式自主创新、突破式自主创新等。可是,在华为「自主式创新」是一种「反动」的提法,任正非从来都是讲「开放式创新」,而且特别强调「以客户为中心」的创新。

华为的创新模式,总体上可分为两大阶段,以与全球最后一个超级竞争对手爱立信的业绩对比为分界点。第一个阶段为 2011 年之前,作为行业追赶者的创新模式;第二阶段是最近 5 年,作为行业领先者,进入「无人区」之后的创新模式。

第一阶段:学习、追赶及差异化创新

这一阶段华为的学习标杆和竞争对手是爱立信,华为曾形象地比喻道:「爱立信就是茫茫大海中的航标灯,灯关了,华为就不知道该去哪儿了」

1)学习与追赶阶段:为了追赶业界最佳,华为在各细分领域都确定了自己的学习标杆和主要对手,努力学习,不断超越不同阶段的对手,目标就是进入细分领域的全球前三名,不只是做「大」,而且要做「强」。从早期简单的「性价比」竞争,逐渐实现关键部件和技术的替代,努力提升核心竞争能力。如:在光传输领域通过关键部件的技术突破与芯片化,实现光传输产品超越竞争对手的水平。

2)差异化创新阶段:除了华为,很多成功企业其实都是如此。腾讯赖以发家的 QQ 就是在现有 ICQ 的基础上,增加了跨终端登录、个性化头像、快速文件传送等差异化创新后,赢得了市场。要形成差异化,就必须对客户需求有深刻的理解。因此,华为成立了以客户需求管理和产品规划为主的营销体系,需求管理一直延伸到一线「铁三角」的各市场神经末梢,并建立了IT支撑的三级需求管理流程和决策体系。快速响应客户需求,并将需求转变为具有差异化竞争优势的产品。这个阶段的创新模式,极大地支撑了华为以集成产品开发(IPD)为标志的第一次管理变革,并丰富了其内涵。
第二阶段:以客户为中心的开放式创新

与世界领先的竞争对手平起平坐,特别是进入「无人区」之后,这时候华为更加强调以客户为中心的开放式创新。在这一点上,很多学者和企业家存在不同的看法。

「领先三步是烈士」,定义清楚创新的边界,掌握商业发展趋势和开发节奏,华为强调技术只需领先半步。任正非是个技术情节很重的人。1978 年他作为军队的「科技标兵」代表,参加了全国科技大会,并对马可尼、贝尔实验室的多项诺贝尔发明充满了敬意。但当他看到通讯行业很多优秀的公司,曾经都是华为的标杆与对手,一个个地倒下,充分体会到一个商业机构的创新,必须「保证公司的商业成功」。而在进入「无人区」后,以客户为中心恰恰又是保证商业成功的基础。任正非强调,特别在财力有限的情况下,即使资金充裕,华为也要聚焦主航道。

开放式创新就是要吸取「宇宙」精华,包括向竞争对手学习。华为还在学习蓝绿军团的线下店布局和如何保持高盈利能力,学习三星的关键器件研发和供应链运作,学习苹果的商业模式和生态链构建等.

2.华为的创新实践

如果一个企业能够十几年如一日地持续发展,其中必有一种根本性的因素在发挥作用。在华为,这种根本性的因素就是自主创新,华为的巨大成功,就是自主创新的巨大成功。正如管理大师彼得德鲁克指出:「创新的成功不取决于它的新颖度、科学内涵和灵巧性,而取决于它在市场上的成功」。华为以其在市场上的巨大成功,证明了其自主创新战略的成功。

1、技术创新

华为在欧洲等发达国家市场的成功,得益于两大架构式的颠覆性产品创新,一个叫分布式基站,一个叫 SingleRAN。这一颠覆性产品的设计原理,是指在一个机柜内实现 2G、3G、4G 三种无线通信制式的融合功能,理论上可以为客户节约 50% 的建设成本,也很环保。SingleRAN 解决方案采用统一平台架构和软件可定义的设计模式,提供了动态网络容量灵活调整和扩展的能力,实现了 GSM/UMTS/LTE 等不同制式网络间协同和集中调度,有效提升网络资源效率,为用户提供了无处不在的宽带业务体验。

华为的竞争对手们也企图对此进行模仿创新,但至今未有实质性突破,因为这种多制式的技术融合,背后有着复杂无比的数学运算,并非简单的积木拼装。

正是这样一个革命性、颠覆性的产品,过去几年给华为带来了欧洲和全球市场的重大斩获。一位国企的董事长见任正非时说了一句话,「老任,你们靠低价战术怎么在全世界获得这么大的成功?」任正非脱口而出,你错了,我们不是靠低价,是靠高价。在欧洲市场,价格最高的是爱立信,华为的产品平均价低于爱立信 %。但高于阿尔卡特—朗讯、诺基亚—西门子 5%-8%。

2、以客户为中心的微创新

无论在国内还是国外,运营商都在进行轰轰烈烈的宽带提速,而光进铜退是宽带提速的主要手段。但由于光与铜截然不同的物理特性,光进与铜退并不能简单替换。

统计数据显示,通常运营商超过 30% 的光纤由于标识混乱、无法辨识造成资源沉淀无法使用,只能重新投资铺设,造成大量资源浪费。除了资源沉淀外,运营商还面临着光纤网络业务开通和管理的难题,比如,运维部门接到订单,派出施工人员到远端进行施工,但到现场才发现光纤已经分配完了;对于局端是否需要扩容,运营商也只能采取定期巡查的模式,耗费大量人力物力。

华为在帮助海外运营商实施 FTTH 网络部署的过程中注意到这一问题,于是 2007 年立项研发,2009 年发布了 iODN 解决方案样机,实现了对无源光网络的可视化管理。对于运营商来说,实施简单、价格可接受是华为 iODN 受青睐的重要原因。

3、组织创新:华为铁三角组织创新

「铁三角」是华为探索出的创新管理模式,是由客户经理、解决方案专家和交付专家组成的面向客户的作战单元,分别负责前期与客户沟通、中期产品设计和后期交付。「铁三角」的精髓是为了目标,打破功能壁垒,形成以项目为中心的团队运作模式,这是华为在探索管理组织创新的道路上迈出的重要一步。

华为在管理上实行高度的中央集权,组织和运作机制是总部权威的强大发动机在「推」。而现在,华为在一线团队铸造了一个个的「铁三角」,并对其分配权力,逐步形成「拉」的机制,准确地说,是「推」、「拉」结合、以「拉」为主的机制。当每个「铁三角」拉动的时候,看到哪一根绳子不受力,就将它剪去,连在这根绳子上的部门及人员,一并剪去,组织效率就会有很大的提高。管理模式的变革、权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生彻底转变,每根链条都能快速灵活地运转,重点的交互节点都能够得到控制。

3.华为的创新七原则

原则一:鼓励创新,反对盲目创新

在上世纪末、本业纪初的摩托罗拉走向技术崇拜,无视客户需求,盲目投资 50 亿美金搞所谓「高大上」的「铱星计划」,灾难从此降临。由于重大的技术投资失败,资本市场用脚投票,加速了摩托罗拉的崩溃。摩托罗拉已经成了一个「被忘却的伟大的符号」。

华为投入了世界上最大的力量进行创新,但华为反对盲目的创新,反对为创新而创新,华为推动的是有价值的创新。20 年前,任正非就讲,你们要做工程师商人。IBM 在流程方面所建立的一套流程,验证和固化了这一导向。几年前,徐直军很自信地说,过去管 3 千人研发队伍,都觉得要失控了,现在 7 万多人我们管的好好的,再给 7 万人,照样可以管的很好。什么原因?基于端到端这样一个研发流程,使得整个研发建立在理性决策的基础上,建立在市场需求——显性的客户需求与隐性的客户需求之上。失误率降低了很多,成本浪费大大减少,组织对个人的依赖也降低了。

原则二:客户需求和技术创新双轮驱动

以客户需求为中心做产品,以技术创新为中心做未来架构性的平台。

现在我们是两个轮子在创新,一个是科学家的创新,他们关注技术,愿意怎么想就怎么想,但是他们不能左右应用。技术是否要投入使用,什么时候投入使用,我们要靠另一个轮子 Marketing(市场营销)。Marketing 不断地在听客户的声音,包括今天的需求,明天的需求,未来战略的需求,才能确定我们掌握的技术该怎么用,以及投入市场的准确时间。(来源:任正非在变革战略预备队第三期誓师典礼上的讲话,2015)

公司要从工程师创新走向科学家与工程师一同创新,我们不仅要以客户为中心,研究合适的产品与服务,而且要面对未来的技术方向加大投入,对平台核心加强投入,一定要占领战略的制高地。要不惜在芯片、平台软件等方面冒较大的风险。在最核心的方面,更要不惜代价,不怕牺牲。我们要从电子技术人才的引进,走向引进一部分基础理论的人才,要有耐心培育他们成熟。也要理解、珍惜一些我们常人难以理解的奇才。总之我们要从技术进步,逐步走向理论突破。(来源:《成功不是未来前进的可靠向导》,2011)

原则三:领先半步是先进,领先三步成先烈

超前太多的技术,当然也是人类的瑰宝,但必须以牺牲自己来完成。IT 泡沫破灭的浪潮使世界损失了 20 万亿美元的财富。从统计分析可以得出,几乎 100% 的公司并不是技术不先进而死掉的,而是技术先进到别人还没有对它完全认识与认可,以至没有人来买,产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力,丧失了竞争力。许多领导世界潮流的技术,虽然是万米赛跑的领跑者,却不一定是赢家,反而为「清洗盐碱地」和推广新技术而付出大量的成本。 但是企业没有先进技术也不行。

华为的观点是,在产品技术创新上,华为要保持技术领先,但只能是领先竞争对手半步,领先三步就会成为「先烈」,明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。……通过对客户需求的分析,提出解决方案,以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。盲目地在技术上引导创新世界新潮流,是要成为「先烈」的。

原则四:开放合作,一杯咖啡吸收宇宙能量

蜂群有一种从量变引起质变的本能。要想从单只蜜蜂的机体过渡到集群机体,只要增加蜜蜂的数量,使大量蜜蜂聚集在一起,使它们能够相互交流,继而互相之间构成了一个网络,网络的节点与网络本身构成了新个体,这个个体拥有了强大的力量。蜂巢是一种知易行难的组织形式,难点往往就在于如何构建网络的节点。

任正非曾用「一杯咖啡吸收宇宙能量」从侧面解释了华为式的「蜂巢思维」。在他看来,蜂群网络的节点可以简化为一个「咖啡杯」,即鼓励华为员工跟全球最优秀的人才喝咖啡,交流最前沿的创新想法,并尽可能快速开展合作。

「在这个‘咖啡杯’里,以你们为核心,团结世界所有同方向的科学家,淡化工卡文化。如果那些科学家做出了跟你们同样的贡献,那么就要给他们同样的待遇。」任正非对员工们说,他甚至提出可以试试「人才众筹」,就是对特优秀人才可以「快进、快出」,不扣住人家一生。

「不求他们归我们所有,不限制他们的人身自由和学术自由,不占有他们的论文、专利……只求跟他们合作。」任正非将兼容并蓄更进一步,他说,「咖啡杯里」不仅要有有学问的科学家,还要有一些「歪瓜裂枣」瞎捣乱;也期望「黑天鹅」飞到这「咖啡杯」中来。

原则五:在继承的基础上创新

任正非说「新开发量高于 30% 不叫创新,叫浪费!」,即研发人员研发一个产品时要尽量减少自己的发明创造,应该着眼于以往产品的技术成果,以及对外部资源进行合作、交换或购买。

华为一直坚持的是「每年拿出销售收入的 10% 作为研发收入」这一原则。更高的原则是:不能拿「看似富裕」的研发资金去做离市场需求太远的事情,华为并不醉心于对最好、最新技术的追求,而是立足为客户提供最有性价比的产品。

这方面华为吃过亏,华为最初对「创新的根本内涵」理解也是模糊的,以至于华为早期在追求「纯粹技术创新」文化引导下,开发的交换机和传输设备遭到了运营商的大量退货和维修要求,因为这些产品过度强调了自主创新,而忽视了通信行业客户的一个基本需求趋势:对已成熟技术的继承,是提高产品稳定性和降低成本的关键。

从那时起,华为就在倡导一种「继承式创新」,其内涵就是:反对盲目的创新,而经过理性的借鉴、仿造、拼装、都可以视为创新。

原则六:创新要宽容失败,给创新以空间

要使创新勇于冒险,就要提倡功过相抵,给创新以空间。允许有风险、允许创新。科研不可能都是成功的,应有一定的冒险。科研追求的应是投资有效性,但如果有一天研发上报的科研项目 100% 都成功了,100% 的投资都发生作用了,那就是错误的。为什么?因为不冒险就是最大的资源浪费:浪费了人力、物力与时间。100% 做成功就意味着一点险都没有冒,而没有冒险就意味着没有创新,所以创新就一定要勇于冒险,允许风险就是允许创新。(来源:《分层授权,大胆创新,快速响应客户需求》,2001)

创新是一件很有风险的事情,绝大部分的创新都会失败。对每一个创新者来说,最大考验是有没有承受失败的勇气。在创新驱动发展的新阶段,我们必须宽容失败,为创新尝试者提供最大的支持和保障。

原则七:只有拥有核心技术知识产权,才能进入世界竞争

在企业发展战略中,知识产权战略是其重要的组成部分。然而,知识产权战略往往被企业尤其是中小企业所忽视。

具体来看,华为的知识产权战略可归为三点:1、知识产权是企业的核心能力,每年将不低于销售收入的 10% 用于产品研发和技术创新,以保持参与市场竞争所必需的知识产权能力。2、实施标准专利战略,积极参与国际标准的制定,推动自有技术方案纳入标准,积累基本专利。3、遵守和运用国际知识产权规则,依照国际惯例处理知识产权事务,以交叉许可、商业合作等多种途径解决知识产权问题。

正如任正非所说:诞生伟大公司的基础是保护知识产权。我们要依靠一个社会大环境来保护知识产权。依靠法律保护创新才会是低成本。随着我们越来越前沿,公司对外开放、对内开源的政策已经进入了一个新的环境体系。过去二三十年,人类社会走向了网络化;未来二三十年是信息化,这个时间段会诞生很多伟大的公司,诞生伟大公司的基础就是保护知识产权,否则就没有机会,机会就是别人的了。

4.结 语

世界上唯一不变的就是变化,要在极速变化世界中生存,就要不断创新。创新虽然有风险,但不创新才是最大的风险。华为正是拥抱创新,才成为中国企业的成功典范。要消除创新决策阻力的影响,企业家一定要有创新意识:

1)从组织到流程、商业模式、产品、技术等方面的全方位创新。

2)以客户为中心开放式创新。

3)适度创新,反对盲目创新。

最后保持强烈的创新欲望和创新决策的动力,才能保证创新战略的顺利完成。

复旦金融与投资总裁班