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复旦企管阅读:联想的企业并购秘籍

2007年,友兰达•康耶丝(Yolanda Conyers)出任联想公司(Lenovo)文化整合与多元化的最高负责人,可是上任不到三个月,就有不少人反映她对中国同事不大尊重。康耶丝来自美国德州亚瑟港,待人素来彬彬有礼。在得知这一批评后,她大吃一惊,因为她自认为已极尽可能地对新团队礼数周到。
原来,康耶丝的努力迷失在了翻译中。比如,在向公司上级发送电子邮件“要求(request)”开会时,她自认为措辞非常谦逊有礼——可问题恰恰就出在“要求”一词。在汉语中,“要求”是在领导找下级开会时才能用。由于对这一情况毫不知情,康耶丝无异于在向她的新老板们宣示她才是上级。
“这看起来是小事,可这样的小事多了,就会产生很多不信任。”在接受《财富》(Fortune)采访时,康耶丝反思道:“我们要作出很大的努力,才能理解公司内部不同的文化,以及每个人行为处事的想法。”
自联想在2005年收购IBM的个人电脑业务以来,这家中国公司高调进行了一系列的收购。作为全球最大的个人电脑厂商,联想上周四宣布,公司已从谷歌(Google)手中完成了对摩托罗拉(Motorola)移动业务的收购,交易金额高达29.1亿美元。本次并购使联想成为全球第三大智能手机厂商。每当联想完成一笔跨国收购之后,公司员工就变得更加多元,企业架构也更为复杂。目前,联想拥有超过60,000名员工,分布在60多个国家。
这就是联想请康耶丝来的目的。在收购IBM的PC业务之后不久,联想遭遇了各种企业文化方面的问题,也丧失了不少商业机会。公司意识到,必须更为重视企业并购后的人员整合问题。作为联想第一任首席多元化官,康耶丝的工作是在尊重个人文化背景差异的情况下整合企业文化,从而达到公司的整体目标。
要将公司凝聚为一体,康耶丝自己首先得理解中国文化。从2009到2012年,她决定来联想中国总部北京工作和生活,并求教于联想人力资源高级副总裁乔健,来帮助她适应文化上的过渡。乔健目前在北京工作,但是2005年时她也做出过类似的决定——到联想美国总部北卡州罗利工作和生活。在适应美国公司文化的过程中,乔健也遭遇过不少困难。比如,她当时并不知道,如果她在会议上不经常主动发言,她的美国同事就会以为她没做准备。
两位女性互为依赖,以理解整个组织内的企业行为折射的细微差异,同时鼓励其他同事们也这么做。
“你需要花时间去倾听,花时间去了解人们所处的困境以及他们的关系,”康耶丝总结说。“我需要花时间去生活在这个环境里面。和过去相比,现在我是一个更称职的全球性领导者。”
在最近发布的《联想之道》(The Lenovo Way)一书中,康耶丝和乔健分享了自身的经历,同时也介绍了联想发展成为一家真正的全球性企业前所走过的道路。该书概括了这一技术巨头最初在面临企业文化冲撞时所遭遇的困境,并记录了联想如何成功跻身成为全球最大的国际计算机销售巨擘。对于康耶丝和乔健来说,在一次又一次新的并购中找出凝聚不同员工的方法,与整合供应链和分销网络同样重要。她们在采访中表示,如果没有相应的人力资源方面的具体计划配合,并购的努力往往会付诸东流。
据联想两位高管的介绍,在收购一家外国公司时,需要考虑以下三个基本点:
1.真正融入多样性。2009年,联想发现由联想、IBM和戴尔(Dell)前高管组成的新领导团队,并没有完全意识到需要把公司融汇成一个整体来经营。康耶丝说,当时每个人都有自己的一套做事方法,结果变成了“三套体系,各自为政”。只有当公司意识到文化融合不应被压抑而应被重视时,员工才会真正感受到他们是一家国际化企业的一份子。
2.抱着一切归零的心态。并购后进入新公司的员工往往想当然,以为自己可以在新公司复制以往的成功经验。在规划公司战略时,工作往往需要从头开始,员工对这一点的充分理解是成功的必要条件。
3.谦逊。谦逊是人和人之间尝试了解双方文化的基础。“当一个人保持谦逊时,就会虚心接受新的观点。这在任何一家国际化企业里都是必不可少的,”康耶丝说。

 

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