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复旦企业家总裁班课程分享:组织究竟是什么?

复旦大学企业家mini-EMBA总裁班分享:

认识自我,进而带动整个团队发生变化。这一想法说来简单,但是真正做起来却发现并没有那么容易实现。那么如何通过改变自己影响到整个组织呢?回答这个问题之前我们需要先明白:组织究竟是什么?

组织管理与控制授课教授Prof. Hanno Roberts与我们分享了他的观点。

隐喻1:机器

“隐喻”是一种修辞方法。对组织的“隐喻”可以看出管理者的管理信条和期望。
对于管理者,最常见的“隐喻”莫过于“组织像一台机器”。
管理层就该管理,员工就该服从;大家分工明确、目标清晰;团队成果就是每个成员工作的叠加。管理者相信组织要变革依赖的是领导,只要领导确立目标,做好计划,落实得当,即便有阻力也可以“管理”好,变革完成。这是一种典型的工程思维。变革通过事先计划和分析就能实现。

我们会发现,这类团队的运作是严密的一环扣一环的,因此对整个团队做出改变意味着需要有计划的设计改变方案,这种方案应该是详细且具有很强操作性的。同时你需要有良好的系统、理论和创新点,否则这种改变将不能够很好地被实现。

隐喻2:生命体

与这相对应的另一个“隐喻”是认为企业、组织“像生命体”。

由于所处的阶段和行业不同,每个组织都存在个体差异,管理中不存在所谓的“最好方法”,而是需要充分调动整个组织的各个组成部分;能否获得成功,取决于各部分之间的信息流质量。个人、团体和组织需求三者之间不断彼此适应,像一个生命体一样,形成适应彼此发展需要的“生态环境”。

在这种组织中,内部变化完全迫于外部变化的压力;个人和团队需要莫大的心理支持才能完成变革。对于这种“生命体”型的组织,变革是通过关注其中的人来实现的:只有让组织中的所有人都接受新观点、新行为和新技能,组织变革才有可能成功。

隐喻3:政治系统

在组织变革中,另一部分管理者将组织看作是一个“政治系统”。

用“政客”思维来引导,你需要找到整个团队最为核心的组成部分。通常一个团队如果想要做出什么改变,这一决定必须被整个团队最具权威的人所支持。那么针对不同的利益相关者,我们应该如何说服他们接受改变呢?我们首先要在心中有一张“政治地图”,而不是单纯的“组织架构图”。通过对利益相关者按照权力和支持度高低进行分类之后,我们将利益相关者一共分为四种类型:高权力、高支持度的“赞助者”,高权力、低支持度的“阻碍者”,低权力、高支持度的“布道者”,低权力、低支持度的“沉睡者”。

对于“阻碍者”,我们需要考虑的是:他们的动机是什么?他们的权力来源是什么?搞清这两个问题之后,我们就可以通过削弱他们的力量或者寻求权力更高者的支持来应对这部分拒绝者。

对于“赞助者”,我们需要为他们提供更多信息和资源作为支持。

对于“沉睡者”,他们通常是“沉默的大多数”,你需要做的是唤醒他们并且得到他们的支持。

对于“布道者”,他们通常缺乏足够的权力或者时间来支持这项改变,我们也需要警惕这部分利益相关者向不利于我们做出改变的“阻碍者”方向发展。

每类群体在变革中利害得失各不相同。因此得到当权者的支持、强调并处理好各方的利益,是成功变革的关键。

隐喻4:变化

最后,我们再回到变化本身。还有一种观点认为,组织本就是变化的本身。

这种“不和谐”的组织,其实在中国比较不常见:它的内部充满碰撞和冲突,而且这些对形成新的做事方式恰恰是至关重要的。由于有自我组织管理的能力,乱中会自然形成秩序,所谓的组织架构只是组织发展最后阶段的形式。

在这种组织,领导者相信变革是组织从内部自行发展出来的,不用管理。管理者不过是混乱中的一部分,并非独立于他们管理的体系之外;他们推动人们交换意见并关注重大差异。这种组织通过实验和学习来变革:它需要一个有利的环境,让人们了解正在发生的事情,并学会获取创建一个新的组织所必要的知识。

讨论了这么多,我们需要指出,对“组织像什么”这个问题的思考对处于变革当中的领导者来说具有很重要的意义。你可以以此了解你对于组织的认识——这同时也是你对于理想公司的认识,同时决定了你将推动组织去向何方。

而不论在什么类型的组织当中,“好的计划”、“对的关系”、“支持他人”、“实验和学习的机会”等等这些因素应该对他们进行综合的考虑。仅仅对某个单一因素进行考量的组织变革最终还是会以失败告终。

复旦金融与投资总裁班