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复旦企业家总裁班分享六步打造成功商业模式

复旦大学总裁班||分享六步打造成功商业模式

1:分析市场需求

市场需求是利润产生的源泉。总经理在为企业寻找商业模式的时候,首先要对市场需求进行详细的分析,从而为 自己的产品寻找比较容易呈现价值、最有潜力提供长期利润増长的顾客群。2004年6月,红孩子公司正式成立,在创it初期,主营的是母婴用品零售11:务。红孩子的顾客群是以年轻妈妈为主体的,她们几乎每天都会 去红孩子网站的网络社区与网友进行在线交流,走期会收到红孩子公司发来的装帖华丽的商品@录分册,并且总能在隨手翮阅的过程中欣盲地发现自 己1要的商品。
由于定位准确,在运营了半年之后,红孩子公司便开始实现7盈利;仅仅网年的时间,红孩子就逬入7高速发展的阶段,每年实现的消售额 超过了2亿元人民币,在2007年,消售额更是达到10亿元这个令人咂舌的数字。红孩子创造7—个高速发展、盈利性堦长的苛迹,平均下来,每年的 增长率几乎超过7400%。现在,红孩子在其逬入的北京、天津、上海等重点城市已经掊育了一大批忠诚度极高的顾客群,活妖会员的总数已经超过 了60万,并且这个数字还在高速熠长著。
其实,在红孩子进入母婴用品零售市场之前,在这个市场上已经有三种类型的企ib存在,并且都经营得风生水起,颇为成功,而这三种类型 的企业怡好代表著三种不同的商11:模式:一种是以珠海的“爱婴岛”为代表企让的连锁零售店浦的商it槇式,“爱婴岛”从珠江三角洲城市开始 以“旗舰店+卫星店”的方式开设连锁门店,逐渐发展壮大,在全国各地设立7多家店浦;二是以北京的“丽家宝贝”为代表的传统门店和目录营消 相结台的商让模式,这家企让一度成为北京市场的领油企ih三是专业性相对来说比较强的电子商务网站,如乐友、皮皮网等。
在对市场进行分析之后,红孩子认为这三种类型的企让都没有芫全满足顾客的价值■求:第一,谁是母婴用品的主要购买决策者?是那些准 妈妈或婴儿妈妈,而对于这些人来说,因为在孕期或者要照顾婴儿,通常是不方便亲自去门店进行迭购的,因此,连锁门店的槇式无法葙足准妈妈 或婴儿妈妈的1求。第二,@录营消和网站营诮的企让大部分都采用7第三方物流,送货时间无法保陣,比如在北京的市场上,“四环以内48小时送 达”是当时的行业惯例,然而,红孩子却认为,母亲给婴儿买东西,心情一定是+分迫切的,恨不得刚放下电话魷能舂到产品,因此这种方式也不能 彻底葙足母亲的雷求。第三,甶于店面投入等方面的成本压力,很多企业通常都采用了“高毛利品牌产品+低成本OEM产品”的模式,然而对于顾客 来说,这样的模式使得他们既担心非品牌产品的品质是否能得到保陣,又觉得品牌产品的性价比太低,因此迭择起来非常犹豫。
经过多方考虑,基于对顾客价值1求的理解,红孩子采用7没有店浦的“@录+网站”营消方式,让准妈妈或者年轻妈妈在家勃;能够尽情挑 迭适合自己孩子的商品并等待送货上门。新生婴儿分布的分散性以及成长的阶段性给传统的母婴用品零售门店的经营芾来相当大的难度,而且母婴产 品涉及的种类多种多样、品牌数不胜数,因此,即使一般大型家用商品综台商场也很难做到同时经营。相比之下,@录和互联网的抽特优势却能够很 好地把包括母婴用品在内的分散、不稳定的家1快速消费品1求进行有效集中和稳定;另一方面,初为人父母的年轻消费者们对于母婴产品的迭择也 缺乏充足的信息,常常对“该给孩子买什么、该迭择哪个品牌”感到束手无策,在这方面@录消售槇式能够充分发擇引导以及推荐的作用,消售@录 勃:是给这些顾客最好的消黄指南。
并且,正如红孩子所分析的那样,消售目录这种形式更符合中国人的阅读习_頃,一本装潢精致、产品分类薄晰的目录隨时随地都可以拿起来 翮阅,如果舂到有盲欢的产品,打个电话勃:能够轻松实现订购,让消费者不费吹灰之力就能够买到称心如意的商品。特别是对于那些行动不便的准妈 妈和为了照顾孩子而忙碌的新母亲来说,打个电话,所1物品很快轨能送上门,是再好不过的迭择了。她们持续购物的历程也从此开始了,而诮售 目录的定期派送更促使她们养成订购的习惯。
更为巧妙的是,红孩子公司最开始逬行目录营消的地方是北京的各个妇产医険一一这些地方正是红孩子的目标顾客的繫集区,这样就能够以 极小的成本抓住最优质的顾客源。
点评
在分析市场雷求的时候,总经理要i只别和了解自己的企业与同一领域的竟争者有可能都会遇到的共同情況,也勃:是相关产品的总体市场特征 以及1求情況,然后再与整个市场情況进行比照,找出自身的迚特优势。

2:找准市场切入点

对市场需求进行分析之后,就明白了市场需要的是什么,那么,企业能为市场提供什么呢?这两者之间有没有对 接点?这个对接点,就是市场切入点。只有找准了市场切入点,才能找到适合产品的定位,才能更好地使消费者接受产品 和服务,使得产品抢占一定的市场份额,实现企业的预期目标。
除了是著名笑星、央视春晚的“小品王”,赵本山还有另外一个身份一一总经理◊在经营企业的过程中,赵本山 找准了市场切入点,可谓“名利双收”。
案例
赵本山的对能并不仅仅表现在演艺方面,在商场上,他也有著过人的天斌。2005年,美国《福布斯》杂志统计,赵本山年收入为1300万元 人民币。然而,一代小品王的财富繫集却并不都来自于小品,更多的是从小品之外得来的。早在1993年的时傾,赵本山就率先成立了本山艺术开发总 公司,自己担任总经理。虽然名义上是艺术开发公司,实际为他盈利的却是煤炭和运输。这也为他tq累了原始财富。赵本山作为企业家的精明之处无 人能及,他善于建立并维护良好的人际关系,也能充分利用好这些关系。
赵本山利用一年又一年的春晚,把铁岭这个所谓的“大城市”成功地推向了全国,在全国获得7很大的知名度,这也有效地促进了东北二人 转的快速发展,而他本人,俨然已经是沈阳的一张活名片。这是赵本山的一种营消手段,也是他的聪明之处。后来,当他决定把自己的经营重点放在 自己所熟悉的二人转市场的时傾,这些资源果然得到7充分的利用◊在长春、天津、哈尔蒗等地的连锁开场使得赵本山成为中国二人转市场上的领军 人物,而二人转也给赵本山芾来了每年不少于3000万元的净利阅。
只有相当于小字文化水平的赵本山甚至还当上7辽宁大字艺术字院的院长,并且投入8000万元巨资,开办7本山影视基地,与此同时,这个 影视基地也成了本山艺术字院的表演教字基地。有it内人士逸孬,这块地目前市值将近7亿。赵本山的名人办校战略运营到@前为止,还是十分成功 的范例,不仅培养了许许多多从事影视表演的字生,而且也为他增加了一个重要的经济增长项目。
对于自己的成功,赵本山这样说过:“我只是按照与市场比较吻合的方式往前走,但我每走一步都是成功的,在我做的事情中从来勃;没有过 龆钱的时候。”不过,事实其实没有这么乐观。因为没有舂准市场,赵本山也吃了一些a头一一投资足球,是他唯一一次失败的投资。
点评
真是“成也市场,败也市场”,如果没有找到准确的切入点,轨无法有的放矢地开展工作,更不能发择自己的优势,那么,成功的商11:槇 式也勃;无从谈起了。

3:构建业务系统

打造商业模式的第三步是业务系统的构建,也就是确定企业的经营范围◊身为总经理,可以先问自己这样几个问 題:企业要经营哪些?希望这些经营达到怎样的效果?打算主攻哪些业务?将哪些业务进行分包、外购或者和其他的公司 协作生产经营?
只有对这些问題作出了明确的回答,才能对企业的业务范围以及轻重缓急有清晰的认识,从而构建适合企业的业
务系统。
案例
20世纪早期,可口可乐公司习惯采用的经营方式是授予一些地方性的企业装瓶以及消售的抽家经营权,并且按照固定的价格向它们出售浓缩 液。通过这样的途径,可口可乐逐渐建立起了遍布全国的装瓶商网络。
然而,到了20世纪70年代,可口可乐却发现自己在市场份额方面的领失地位竟然出现了下滑的趋势。经过研究发现,在可乐市场上,能够带 来高利阅的渠道主要分布于饭店、食品店、机场、娱乐场所以及自动售货机。然而,甶于可口可乐的特许装瓶商都是抽立运作的,不同的公司,成本 结构和利阅水平也都会有所差异,因此难以达成统一的价值。可口可乐意i只到,如果不能与装瓶商建立有效的战略关系,魷不可能把精力集中于饭店 和自动售货机领域,可口可乐和装瓶商之间的关系必须逬行适时的改変,装瓶商首失应该是可口可乐的目标客户。
因此,可口可乐开始重新构建自己的业夯系统,主要采取7网大战略步骤:第一步,对装瓶商进行收购;第二步,成立7可口可乐装瓶商控 股公司,对可口可乐收购的大型装瓶商进行控股。这网个步骤芫成之后,可口可乐逐渐控釗了公司在美国市场中70%的潜装以及分消业夯,墓握了渠 道的绝对控釗权,由此在漭利多诮的超市11:务中抢占更多的货架空间,并成功扩大7自己在食品店和自动售货市场上的优势。
收效是显而易见的,仅在自动售货市场上,可口可乐的产品售价魷比超市高出了2~4倍,从而使可口可乐获得了更为丰厚的利阅。
点评
通过重组业夯范困,构建全新的业夯系统,可口可乐不仅创造了巨大的股东价值,同时也为旗下的装瓶商创造了不菲的利益,可谓一举两得。

4:完善产品和服务

为客户创造价值的大小,几乎从一开始就决定了一个产品和企业的前途和命运。企业只有实实在在为客户带来了 利润,创造了价值,才能臝得稳定的客户源。企业自身所提供的产品和服务,就是价值的载体。好的价值的载体是客户价 值最大化与企业价值最大化的结合点。因此,一个适合企业的商业模式,必定能够为客户提供高质量的产品和良好的服
务。
完善产品或服务,需要注意三个方面的要求:紧跟目标消费者的需求偏好;为目标消费者提供更多的价值;使企 业的利润最大化。
如果企业的产品和服务不能紧跟消费者的需求偏好,或者不能为企业创造利润,就不能称之为好的价值载体。

5:优化价值链体系

价值链体系分为企业内部价值链和外部价值链。企业内部价值链是指企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关 支持活动;外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动。要优化价值链体系,就要规划内部价值链, 构筑外部价值链,使这两者都能够稳固并且保持活力。
(1)规划内部价值链
企业内部价值链是打造商业模式的一顶重要内容,它能够决定企业的产品或服务是否能够带来价值以及带来多大 的价值。
规划企业内部价值链,主要应该从以下三方面着手:
第一,强化企业内部价值链的薄弱环节,促进整体效能的最大发挥。这主要可以通过建立战略性合作伙伴关系, 或者由产业链主导环节对产业链进行比较系统的整合。
第二,深化企业内部价值链中上下游环节的协同关系,使企业能够以最快的速度响应市场变化。总经理可以通过 协同、投资以及合作等手段,深化企业内部价值链上、下游环节之间的关系,实现密切协作,使企业的产品和服务进一步 融入内部价值链的运行中,从而促进企业内部产业链整体竞争能力的提高。
第三,把握企业内部价值链的关键环节,对其进行重组。总经理必须识别企业的“高利润区”,并将最大的资源 集中在这个环节,培肓企业的核心能力,从而构建起集中的竞争优势。
案例
早在20世纪80年代初,戴尔电脑公司的创始人迈克尔•戴尔就希望革新现有的消售槇式,并把目光投注于个人电脑生产领域,从中总结出了一条更好的途径。
这条更好的途径轨是绕过7那些追求越来越多利阅的分消商,去除不必要而又耗费很大成本的中间环节,直接向消黄者出售电脑。通过这条 途径,戴尔公司可以从消黄者那里直接拿到订单,然后购买配件来组装电脑。这轨意味著戴尔公司既不雷要车间和设备生产配件,也不1要在研发方 面投入大量资金。这种方法既能够减少许多不必要的成本,也能有效地避免中间商的涨价,还能让消费者以更低的价格买到自己想要的电脑,可 谓“一挙三得’’。
在戴尔公司最初启用这种直消方式的时傾,其他电脑釗造商对此不以为然,甚至顸刎这种方式不久勃;会走向失畋。然而,接下来,戴尔公司 的发展却让他们大为惊讶,直消模式使得戴尔公司保持了一种让竟争对手疲于应付的创新速度。
点评
这正源于戴尔公司和消费者建立起的直接联系,这种联系能够让戴尔公司以最快的速度芸:握消黄者的雷求,以及消费者在什么时傾1要这样 的产品◊在得到这些信息之后,戴尔公司傕促合作的供应商及时生产并将配件送到自己的装配工厂。这让戴尔的对手们甘拜下风。
此外,将已经处于劣势、没有竞争力的内部价值链进行外包,也是进行价值创造的一条卓有成效的途径。在一条 非常长而且复杂的内部价值链上,要想在所有的环节上都拥有竞争力是不太可能的,一个企业也许只能在三到四个环节上 具有高度的竞争力。那么,总经理要学着识别内部价值链中的优势环节,幷把企业定位在优势环节上,将其他的环节以签 约的方式外包给其他的公司,从而使价值创造更加有力。
(2)构筑外部价值链
商业模式的正常运作离不开完善的利润渠道,也就是企业向供货商或者客户供应产品和传递产品信息的渠道,
又或者说是企业的外部价值链。外部价值链能够把产品或服务的价值传递给目标客户,从而帮助目标客户方便地了解和购 买企业的产品或服务,进而使企业赢得更多利润。
案例
南京云1调味品有眼公司勃;成功地构筑了自己的外部价值链,把低簾的价格、齐全的品种以及强有力的营消网络结台在一起,从而为客户提 供了抽特的价值。
刚开始的时候,南京云孬调味品有眼公司创建人胡小平是做酱菜“中间商”的。他凭借著自己手里:握的大望厂家资源和客户资源,从厂家 拿到货以后直接送到客户手中,生意十分旺盛。胡小平原以为能够一直这么经营下去,然而,这时危机也开始出现:厂家和胡小平的重要客户之间接 上了头,以更低的价格成交,胡小平就这样被甩掉了。
胡小平痛定思痛,开始考虑怎样才能把厂家的产品卖7,并且还能严格控釗著产品,不让厂家“卸磨杀驴”;从另一个方面,怎么对能把下 家团结起来,让厂家即使过了河也拆不了桥……后来,胡小平成立7南京云1调味品有眼公司,注册了自己的产品商标和服夯品牌“小菜一碟”。
胡小平先是通过各种手段汇繫更多的持色产品,形成一种产品商标,进行特许制造;后又用服务商标不断进行消售渠道的拓展,蒜得特许经 消权。隨著“小菜一碟”消售网点的曰益堦加,更多的有地方特色的新品小菜不断地加盟进来;随著越来越多的特色新品的不断加盟,“小菜一 碟”开发网点的力度又得到了增强。如此,勃;形成了用营消网络吸引特色产品,用特色产品编织营消网络的流程。
到现在,“小菜一碟”在全国已经拥有30多个生产基地,近200个风味独特的小菜品种。消售网络得到7不断地扩展,不仅逬入了国内备 大超市,还进入了家乐福、易初莲花、麦德龙等国际连锁超市,走上了千家万户的餐卓。
点评
“小菜一碟”的优势就在于与釗造商、经营商形成了一条非常芫整的外部价值链:对于制造商而言,只要加盟了 “小菜一碟”,勃;得到 了 “小菜一碟”的营消网络;对于经营商而言,只要加盟了 “小菜一碟”,就能够得到“小菜一碟”的特色源头产品。这样:实现了 “三蒜”。

6:建立利润壁垒

建立利润壁垒是企业防止竞争者掠夺本企业的目标客户的一种战略手段,其目的是保护利润不流失。价值创造是 把“奶酪”占为己有,而利润壁垒则是保护“奶酪”不为他人所动。一个好的商业模式,如果没有利润壁垒这种战略控制 手段的支持,最终会走向失败。
抽象地说,商业模式是一种企业创造利润的思维方式,虽然创造利润的方式是多种多样的,然而,每个企业最终 只能釆用其中一种方式,而企业的主导思维架构将是决定商业模式的主要因素。要明确的是,虽然商业模式能够为企业带 来利润,但是没有一个商业模式能确保未来的利润一定会被实现。因此,总经理在打造商业模式的时候,一定要保持未来 需要弹性调整的心态。
复旦金融与投资总裁班